Оригинальная статья от Юлии Б., см. https://vas3k.club/post/3126/. Далее творческая переработка.

Сколько ролей в проектном менеджменте в IT вы знаете? Project Manager, Agile Project Manager (Scrum Master), Delivery Manager (и не только Kanban), Program Manager, Technical Project Manager, Technical Program Manager, Portfolio Manager, Team Lead - все это сорта менеджмента отличаются друг от друга. Давайте разберемся в сути и принципах.

Сертификаты вам нужны в двух случаях: PMP после 5 лет лет работы чтобы снять гигиенические вопросы на собесах и PSM-I, если нужно работать в Agile. Можно обладать сертификатами по бизнес-знаниям, по мере надобности - LESS / Nexus / SAFe.

Project Manager

Это именно та средняя по больнице роль, на которую рассчитывают соискатели вакансий после прохождения обучения. Обычно требуется опыт от 1 до 5 лет работы в проектах. У такого PM, обычно, среднего размера проекты в количестве до 3-х штук и управление парой командой численностью до 20 человек. Иногда, встречаются PMы, которые работают с внешними подрядчиками (команда на аутсорсе). Заказчиков у такого проекта не особо много и вряд ли ведет проекты полного цикла со средней ответственностью. В дальнейшем растет до Senior Project, где делает всё тоже самое, только больше и с большей ответственностью.

Стандартная девиация для роли - это PM уровня супер-мега-бог человек, который держит на себе всё. Это редкость, и таких с рынка не ищут.

Agile Project Manager

Всё тоже самое, что и Project Manager только в Agile. Обладает массой примесей Product Owner, Scrum Master, Agile Coach, Dev Team Lead и тп. Основная разница с обычным PM: есть 1-2 команды, которые необходимо вести итеративно и/или инкрементально.

В зависимости от контекста, скорее всего это будет/была ваша стартовая роль в управлении проектами. Желательно иметь PSM-I иди CSM.

Delivery Manager

Становится хуже... Service Delivery Manager в KANBAN это тот, кто настраивает систему поставки ценности и обладает полномочиями устранять препятствия в потоке доставки ценности.
В известных RU-банках это те, кто следит за релизами, подбивает статусы и организует встречи, но не планирует и не контролирует.
Примесей от продактов и аналитиков не имеет.
Иногда DM подразумевает управление бюджетами и контрактами - тогда почти наверняка работа с внешними заказчиками. В этом случае, опыт работы в проектах от 5 лет, а сама роль повыше и побольше, чем PM + должен уметь вести проекты полного цикла

Program Manager

Это "мета"-прожект. Обычно, у него нет "своей" команды, но бываю исключения, когда Program совмещает работу с Project одного проекта. В целом, управляет программой и через него проходят несколько команд. Руководит PMами направляя их деятельность в верное русло.
Длительность проектов (программ) от года и больше. Проекты могут быть и без deadline'ов. В компаниях до 1000 сотрудников таких ребят нет.

Логичная ступенька эволюции из проджекта: Project —> Senior Project —> Program. Ну или горизонтальный переход из Delivery Manager.
В реальности происходит всё что угодно, цепочка написана для умозрительно.

Technical (Project / Program) Manager

Technical (Project / Program) Manager это все то же самое, что и PM/PrgM, но с добавлением понимания о чем говорят DEV, DevOps, Test и т.д. Может что-нибудь да накодировать сам, разобраться в дефекте и принять решение в одно лицо (в зависимости от компании, либо писал код ранее, либо нахватался пока работал в другой роли).
Разница с обычным PM в том, что обычный PM на проекте миграции из OnPrem в Cloud будет многозначительно молчать, хлопать глазами, но в случае проекта открытия филиала, организации крупного события успешно поможет конторе.
Кстати, технические менеджеры проекты без инженерной части часто проваливают из-за непривычного контекста.

Portfolio Manager

Это мета-Program Manager. Уровень директора, Vice-President или типа того. Напрямую проектами не управляет, но имеет большой опыт работы именно в проектах. Умеет решать конфликты.
В русскоязычном пространстве названия могут отличаться — это специфика структуры организации, которая тянется из культурных отличий. Могут встречаться роли программный директор, проектный директор, руководитель стратегических проектов и тд.

Карьерный рост

Задачи руководителя проекта отличается в разных организациях. Название роли тоже отличается от опыта работы, начальства и фазы луны - читайте, что написано в вакансии, причем, между строк, и сравнивайте их друг с другом. Различия наверняка будут иметь привкус других ролей - от аналитиков и продуктов до маркетологов и типа того.

Логичным видится переход из прожектов в продакты, если интересно отвечать на вопрос "что и зачем", а не "как и когда".

PM может вырасти до CTO/COO - ветка тупиковая, в какой-то момент придется расти в ширь. Либо переходить в другую роль. Вырасти можно до руководителя PMO, если нравится драться за ресурсы и оптимизировать процессы.

PM в продуктовых компаниях

Ну и чтобы два раза не вставать, поговорим о PM в продуктовых компаниях.

Наверняка вы часто слышали, что в продуктовых компаниях, где внедрен Agile, менеджеры как бы не нужны. Нужны продакты, которые будут ответственны за вопрос "как и когда". Ну и старшие менеджеры, а команда будет самоорганизована и мотивирована.

Стереотипы менеджмента

Стереотипная порочная практика проектного менеджера - бегать за исполнителем с палкой с вопросом в стиле попугая "когда-будет-готово, когда-будет-готово"? Знакомо? Практика неэффективна - команда будет считать такого PM чужеродным объектом, чувствовать постоянное давление, а очков неформального лидера это не прибавляет. Да и радости работать с таким PM как-то маловато.

У PM есть треугольник талантов среди которых есть Power Skills. Надо быть человечным, да и вообще людей любить. Выступайте с позиции равного, а не сверху-вниз, и доверяйте людям. Вы можете спросить:

• Объясните команде смысл проекта (или задачи), почему он нужен, кому он нужен и почему он нужен именно в те сроки, которые хочет заказчик. То есть что будет, если не сделать в эти даты.
• Спросите команду, когда они будут готовы вернуться со сроками. Дайте команде время чтобы они изучили проект, основные требования и придумали как они в общих чертах будут делать проект.
• Исходя из даты предыдущего пункта, попросите команду к некоторой дате сказать, что они могут сделать, скажем, за квартал.
• Попросите команду дать не оценки по задачам, а список штук, которые они за этот квартал готовы поставить (deliverables).

"Ну вы же Agile, сделайте как мне надо пораньше. Без договора с поставщиком и мимо процесса. Очень надо!".

Agile - философия и mindset, а не методология. Быть Agile это про человечность. Сотрудничать, помогать друг другу, ценить результат и строить отношения. Но процессы-то тоже нужны, иначе вас легко продавить, а вы не понимаете ограничений окружающих. Что же делать? Установить нескольких (2-5) принципиальных ограничения и дать свободу в действиях в остальном. Свобода это хорошо, но без рамок будет хаос!

"Одно слово, которое лучше всего отражает суть роли менеджера проектов - интегратор”. - Rita Mulcahy

Запрос не на "босса-командира", а на интегратора есть и в "классических", и в продуктовых компаниях. Это тот, кто объединит людей, организует процессы, поработает с рисками, сделает команду эффективной, причем, в коллективе, где собраны профи из самых разных областей.

Ссылка с подробностями от Ивана Селиховкина

❤️ Meow! ❤️